分享完上一篇文章后，有朋友和我讨论创业公司到底是专注更好还是多元化更佳，起因主要有两点： 1. 他在市场中时不时地会碰到不同类型的“机会”，比如有的客户或代理商会问你们公司有没有XX产品，有的话他想代理诸如此类等等，每当这个时候朋友就会为自己公司没有所提的产品扼腕，感叹又错失一次挣钱良机，所以他认为既然现在竞争如此激烈，生存是第一要务，那多元化是不是更好，这样就可以抓住每一次挣钱的机会了。 2. 我在文中提及要推进平台化建设去把握随时出现的不确定性机会，所以他理解就是要多元化了。 我其实挺能理解朋友想法的，当生存竞争很激烈时，“杂食动物”能够存活的概率似乎更高，然而我并不赞同；关于第二点纯属是个误会，所以紧接着发篇文章解释下，免得引起其他朋友们的类似误会 :) 保持专注 创业公司也分很多种，本文所指的创业公司是指那些还没有任何一款可以源源不断地为公司贡献利润的拳头产品的那一类，我个人认为在专注与多元之间毫无疑问要选择专注，多元化的弊端如下： 注：为避免歧义，本文中的多元是指用不同的SOP服务不同的客户群体或解决不同的问题，比如同时用NGS做遗传疾病辅助诊断和肿瘤伴随诊断或者消费级基因检测算是多元，而用NGS做肺癌的伴随诊断和乳腺癌的伴随诊断仍然算专注；再拿做设备来说，同时做数字PCR和二代测序仪算多元，而做数字PCR和配套的试剂仍然算专注。 1. 把握机会的能力有限 对于一个创业公司而言，尽管每一个选择几乎都带有一定的赌博属性，但是你仍然需要判断自己是在追求确定性的机会还在在追求不确定性的机会，所谓确定性机会是指市场尚未得到充分满足所以只要你做得好就一定会有人购买且大概率能保证你不会亏钱的产品，而不确定性机会是指市场前景存在很大的不确定性所以就算你做出来了甚至是做得很好也未见得会有人购买的产品；如果是前者，你就老老实实地按照现有的游戏规则做（手段可以多样化，但是基本原则不变）；如果是后者，你就需要能够发现和教育市场以及引领游戏规则的制定，孤注一掷，不成功便成仁，结果就是要么大成要么全败。 如果一个创业公司在充满不确定性的赛道里选择雨露均沾，那么其后果就是当出现大机会时因你不够强大不够有名所以无力抓住，而真相是能助你起飞的正是少数的大机会；而尴尬的是出现小机会时你做的也不比别人好，因为你多元的任何一个方向上一定存在着十分专注的竞争对手，你投入的资源注定无法与之匹敌，你在一个产品上倾注的时间和心血有限，和竞品相比自然也就很难构建出比较优势，市场最终会无情但却真实地告诉你选错了。 如果你选择的是确定性的机会，同样需要专注，这样才能跑得更快更稳，增加你跑赢其它不够专注的竞争对手的概率。进一步说，颠覆性的机会往往出现在你足够专注所以推出的产品满足了目前的非主流市场需求，如果你选择和目前的主流市场做相同的产品且每一件都做得很平庸自然也就失去了去把握这种颠覆性机会的可能了，更别提现在很多大公司都在追求一网打尽和践行跨界抢肉吃的策略，创业公司以多元去对抗大巨头的多元几乎没有任何胜算，所以多元化创业公司的结果大概率是泯然众人，不具备比较优势或不可替代价值的公司几乎是很难发展壮大的。 2. 无法构建出品牌辨识度 从市场影响力的角度来说，品牌和口碑都是需要投入资源去构建和经营的，但创业公司的资源毕竟有限，开展多元化业务必然会导至投入太过分散，还有可能会让你过多地关注和模仿了同行反而忽略了真正的用户需求，自然也就无法构建出鲜明的品牌辨识度，更别提你的品牌形象能否传递到真正的客户那里了，所以这样的公司大概率就会变成纯粹的短期机会主义者，它们几乎就只能捡别人吃剩的腐食（如果还有剩下的话）。 再者，大家都明白一个道理即一个创业公司不可能同时把多种业务做好，而如果你开展多种业务，那么也就意味着你每一个业务可能都做得稀松平常，注定会被贴上不专业不靠谱的标签，所以一个创业公司开展多元化业务可能反而会让品牌形象变得模糊，这本质上相当于你放弃了吸引少数潜在优质客户的机会转而去和众多对手竞争普通的客户，你以为自己是在服务更大的市场，实则因小失大。 3. 不利于培养人才队伍 创业公司的资源有限，培训体系不完善，而由于要开展多元业务，所以招人时会尽量要求应聘者的经验丰富一些，或者招来后要求员工掌握的技能和知识涉猎面较广以应对随时出现的各种杂乱需求。 但是一个人的时间毕竟是有限的，自然很难兼顾广度和深度，所以这些员工通常是啥都了解一点，但都不够深入，最终的结果就是开发出来的产品不具备比较优势，自然很难获得高利润，反过来也就无法给员工提供良好的薪酬和培训机会，显然也就无法打造人才激励和产品改进的正反馈循环，而一个企业要想发展壮大，归根结底还得依靠人才，但这样的选择势必很难培养出深入钻研的人才，同时也会让员工们的注意力太过分散而导至向心力和凝聚力不足，最终会导至企业失去持续发展的能力。 此外，不够专注的企业也很难吸引到优质的资源，比如资本和优秀人才，这不仅会让一个公司后续乏力，甚至在起跑线上就已经输掉了。 4. 政策风险高 一旦公司开始多元之后可能会让其走向“经销商模式”，即转而寻求代理他人的产品，而且会越来越追求代理商品在种类上的优势，最终演变成杂货铺，从而逐渐丧失自主研发能力，虽说“经销商模式”并没有错，但它高度依赖你现有的渠道资源和新渠道的拓展能力，特别是在医疗流通领域，这可是改革的重点对象，一个新政策的出台可能就使得你此前所有的努力灰飞烟灭，我在上一篇文章中已经说了要去做政府需要但是他们做不了和做不好的产品。 5. 会因执行不彻底而丧失机会 首先客观世界在不停地变化，认知也同样需要及时调整，追求绝对正确的认知对执行的帮助是有限的，它可能只是一些听上去很有道理但事实上又无法让人获得具体操作路径的话语（鸡汤），通常无法帮你构建出一支能打硬仗和打胜仗的队伍。 所以即便有了正确的认知也不代表就有满意的结果，执行是非常重要的，执行不仅需要高效可靠的队伍，也需要形成正反馈实时调整认知偏差、深化认知、以及最重要的是形成一套能够贯彻认知的具体战术体系。 相同的机会和同样的操作流程，有的公司成功而有的公司则相反，很多时候问题出在执行不够彻底，而执行能够被贯彻的前提是保持专注。更何况，如果不够专注，你的认知可能也就不够深刻到能够洞穿表象直达本质从而找到破局点，将会永远止步于第一道难关，即使换个赛道可能仍然是相同的结局，你不能解决别人解决不了的问题，你凭什么奢望着能收获比别人更多的回报，这个道理因太过简单而被许多人忽略，当年浅尝辄止放弃的领域后来有人却做得风生水起的例子并不鲜见。 6. 平台建设和多元化是两回事 朋友说，假设公司只有一种产品，那么又何必花费心思去构建平台，平台的意义不就是为了快速研发和交付多种产品吗？ 即便公司只有一款产品，也同样面临着需要快速响应市场反馈和改进升级换代的需求，如果没有构建平台，那么可能就会出现牵一发动全身的后果，必然会导至在响应速度和质量上大打折扣。进一步说，如果没有平台，那么关于该产品的知识图谱可能就只是存在部分员工的大脑里，一旦他们出现流动，一个公司的核心知识积累和通过产品开发凝结而成的隐性时间财富也就随之流失了，而新来的接替者则需要反向拆解和梳理产品的设计研发逻辑，费力重新拼凑该产品的知识图谱，这不仅对员工而言是一件吃力不讨好的工作，对企业的产品质量和按时交付能力也是一种伤害。 平台作为一种基础设施，虽然它是为公司的具体业务或产品服务，且从某种意义上来说产品越多它的价值可能就越明显，但平台本身并不等价于多元化。总之，不管是对单一业务还是多元业务，一个好平台不仅能够保障和提高产品质量、提高需求响应速度和确保交付信用，也能帮助企业构建适合自己的产品知识图谱资产和市场方法学及理论，但不能认为平台建设就是要走多元化之路。 几点提醒 当然上述每一点都能找到相反的理由，所以关于多元还是专注的话题不同的人看法肯定不尽相同，而且即便看法相同给出的理由也可能有所不同，但分享的目的是为了有意义的交流和观点碰撞，而非证明谁对谁错。为了避免一不小心就走上多元化的不归路，下面简单聊聊几点容易被忽略的注意事项。 1. 警惕代理商询问陷阱 当代理商朋友问你有没有某某产品时不见得是真的想代理你的产品，大部分时候他只是向你打探一下信息或者货比三家而已，你应该继续深入沟通，看看他是真的有这方面的客户正处于选产品阶段抑或是他自己也在观望机会中，一定要刨根问底把产品需要解决什么场景下的何种问题搞清楚，这样既可以弄明白需求的来龙去脉从而深刻把握需求，以防代理商给你反馈的只是问题的其中一种解决方案而非真正的需求（经常有人混淆二者），甚至没准真能发现新的机会那么即便你的朋友不代理你也可以另寻合作伙伴，此外还可以侧面考验你的朋友是真心还是假意，千万不要别人随口一问你就觉得是机会了，如果仅仅依据朋友的随口一提就回来开发产品大概率是他不会代理你的产品，弄不好连朋友都没得做。 顺便提一句，当公司规模还小时必须得有一个重要人员负责连接市场和研发，他必须同时熟悉二者，既能够系统收集梳理市场反馈，也能主动观察深入思考给研发提供长期规划，在很多公司这二者的衔接不够紧密顺畅甚至是脱节的，导至研发活动尽是些缺少长远规划的短期行为，而市场上又太过急切地去抓眼前的回报，这就使得公司上下都处于为短期利益而奔波的状态，我不反对在特殊时期为短期利益拼搏，但如果长期如此肯定是不正常的。 2. 对容易的选项保持谨慎 不要以为专注很容易做到，恰恰相反，多元化更容易，有过上学考试经历的人都知道在某一科上拿满分要比各科考60分难得多。专注是反人性的，它要求你放弃许多眼前的诱惑，同时还要避免错失真正的机会，看看市面上开展多元化的公司要比专注的公司更多即可见一斑。所以每当面临选择时别忘了提醒自己思考一下哪一个选项更难，看上去轻松的那个选项有可能是个美丽的陷阱，你可能需要选择坚持做难而有价值的事情。 如果一个创业公司不能以最快的速度试错之后找到一个能够all in的方向，其前景将十分堪忧，从某种意义上来讲反映的是领航者自己在面对未来的发展方向时充满了迷茫和恐惧，因为他对企业定位不清晰，不知道该如何做，同时又想用勤奋掩盖自己的惶恐，所以选择了什么都做。对于一个全新的赛道，如果所有选手都在同一起跑线上，那么领导团队的认知和执行力是非常关键的，而关键中的关键是保持专注。 3. 警惕资源陷阱 如果不具备驾驭很多资源的能力，那么给一个创业公司过多的资源有可能会害了它，拥有充足的资源不仅给它创造了开展多元化业务的机会，也可能会减轻它的进化压力，使得它低估了生存竞争的激烈程度，特别是第一次创业者，甚至稍有松懈还会堕入自身欲望的黑暗面，所以当你拥有相对充足的资源时一定要认真审视当前所采取的一切措施是否真的足够专注，在专业化分工协作的时代要努力拒绝掉绝大部分似是而非的机会。 写在最后 对医疗行业来说，接下来很重要的一个改革思路是用尽可能低的成本提高医疗服务的吞吐量和质量以满足人民群众日益增长的医疗需求，所以产品方向定位时至少需要考虑如下三个问题： 1. 我的产品是否提高了现有医疗服务的效率？ 2. 我的产品是否降低了医疗服务的成本？ 3. 有没有填补市场需求空白？ 如果这三个答案都是YES，那么它可能就值得进一步深入思考如何做，如果都是NO，那么建议尽早放弃，至少得有一个YES。举个例子，现在基本上全国各地都有许多第三方医检所，对于某一个具体的医检所而言，如果它甚至不能在保证自身盈利的前提下为本地医院客户提供更高效率或更低成本且质量可靠的服务，那么它自然就不可能具有真正意义上的可持续竞争力，被淘汰只是时间问题。 一个企业的定价权和盈利终究取决于它的贡献，与其抱怨没有定价权和竞争对手拉低价格扰乱市场，不如花时间思考如何提供别人无法提供的价值。总之，是创造价值在先，收获利润在后，利润是市场对一个企业所创造价值的奖励，弄反了因果关系很可怕。 所以一句话总结本文的观点：不是多元化本身不好，而是要当拥有了某一款拳头产品能够为你源源不断地输送血液时才具有多元化的资格，在此之前还是选择老老实实把某一个产品做到极致吧。
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